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Text File  |  1992-08-28  |  4.6 KB  |  99 lines
  1.                                                                                 BUSINESS, Page 52Vanities on the Bonfire
  2.  
  3.  
  4. Wall Street's quintessential empire builder falls from power
  5.  
  6.  
  7.     No one embodied Wall Street's gold-rush spirit of the 1980s
  8. more than Peter Cohen, the high-strung chairman of the
  9. investment firm Shearson Lehman Hutton. A short, cigar-smoking
  10. firebrand, Cohen transformed Shearson from a stolid retail
  11. brokerage into an investment-banking giant. Backed by American
  12. Express, which bought the firm for $360 million in 1981,
  13. Shearson grew from 11,000 employees to 47,000 by the mid-'80s.
  14. But Cohen's expansion drive proved unstable. Hurt by several
  15. missteps and the slowing pace of Wall Street dealmaking,
  16. Shearson's investment-banking revenue declined 27% last year,
  17. to $963 million.
  18.  
  19.     As the stress on Cohen increased, his composure frayed.
  20. Colleagues reportedly heard him yelling over the phone at his
  21. boss, American Express Chairman James Robinson III. At one
  22. point, Cohen even had his offices at Shearson swept for
  23. listening devices. When Robinson pressured Cohen for his
  24. resignation last week, the Shearson chief complied. As Robinson
  25. told TIME: "The conditions of the market, the problems on Wall
  26. Street, all of [the firm's woes] led to Peter's feeling that
  27. his own identification had been linked to so many of the
  28. problems that he could not provide the ongoing leadership that
  29. the firm deserved." To succeed Cohen, Robinson named Howard
  30. Clark Jr., who is known to favor a no-frills corporate style,
  31. as the chief financial officer of American Express. "Times have
  32. changed," says Lawrence Eckenfelder, who follows the securities
  33. industry for Prudential-Bache. "The name of the game now is to
  34. wring out the excess, cut costs, retrench."
  35.  
  36.     The son of a Long Island clothing manufacturer and a
  37. graduate of Columbia Business School, Cohen had planned to
  38. enter the family business but changed his mind when his father
  39. offered him only half the going rate for M.B.A.s, then $12,000
  40. a year. Eventually Cohen joined a brokerage firm named
  41. CWBL-Hayden, Stone, one of the forerunners of Shearson. By
  42. 1983, Cohen had been named chief executive of Shearson, making
  43. him, at 36, the youngest head of a major Wall Street firm.
  44.  
  45.     Cohen was determined to build a firm that would rival
  46. Merrill Lynch in size. In 1984 he orchestrated a $360 million
  47. merger between Shearson/American Express and Lehman Brothers
  48. Kuhn Loeb. That move catapulted Shearson into the immensely
  49. profitable investment-banking business. But signs of stress
  50. began to appear in the wake of the 1987 stock-market crash,
  51. when Shearson paid nearly $1 billion to acquire E.F. Hutton.
  52. Dozens of top-notch Hutton brokers defected to other investment
  53. firms. At the same time, the firm suffered dwindling business
  54. from individual investors, on whom Shearson was still heavily
  55. dependent. Cohen, meanwhile, who had begun acting the part of
  56. the jet-setting dealmaker, was paying less attention to the
  57. day-to-day management of his empire.
  58.  
  59.     The crowning blow came in the fall of 1988, when Shearson
  60. lost the $25 billion buyout battle for RJR Nabisco, the largest
  61. takeover fight in history. Wall Street insiders contend that
  62. Cohen -- whose firm had advised F. Ross Johnson, then the head
  63. of RJR, in his original bid for the company -- stumbled badly
  64. by assuming that takeover specialist Henry Kravis would stay
  65. out of the running for RJR. Kravis surprised Cohen with a
  66. higher bid and eventually outmaneuvered the Shearson executive.
  67.  
  68.     After that debacle, one setback followed another. In
  69. December 1988, the Boston Company, a Shearson subsidiary,
  70. disclosed that it had overreported its earnings by $30 million.
  71. In March of the following year, Shearson was forced to cancel
  72. its introduction of "unbundled stock units," a new kind of
  73. corporate-finance vehicle, in part because the Securities and
  74. Exchange Commission objected to the accounting methods the
  75. securities employed.
  76.  
  77.     Cohen's final battle was an effort to raise more capital to
  78. bolster confidence in the firm. Last week American Express
  79. announced a plan to offer current stockholders the right to buy
  80. an additional $250 million worth of Shearson shares at $12 a
  81. share. The move will reduce American Express's stake in the
  82. firm from 61% to about 45%. One result is that American Express
  83. will no longer have to include Shearson's performance in the
  84. parent company's financial statements. Even so, American
  85. Express is likely to carry clout as it supervises Shearson's
  86. adjustment to the grinding '90s.
  87.  
  88.  
  89. By Christine Gorman. Reported by Kathryn Jackson Fallon/New
  90. York.
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